对于那些怀有远大理想的国内设计院而言，正在谋求向全方位的工程公司转型。在转型过程中需要从更高层次考虑业务运作模式的构建，而通过集团化的手段构建起具有延伸性的产业拓展与管控模式，进而培育全方位的能力，成了必须要做的准备。本文以此为出发点，探索设计院集团化需要进行的准备工作，为行业内企业提供可鉴之源。

1776，亚当·斯密在《国富论》中第一次提出了劳动分工的观点，并系统全面地阐述了劳动分工对提高劳动生产率和增进国民财富的巨大作用。

20世纪初，亨利·福特使用流水线生产著名的T型车，并把生产一辆车的时间分成了8772个工时。

同样在20世纪初，斯隆在对通用的改革中提出了管理分工和层级制的概念，进一步深化了分工理论。

至今，分工理论被广泛应用于各行各业的生产当中，对提升第一、第二产业的生产效率做出了无法估量的贡献。

我国的工程建设行业同样受益于分工理论，在短短的几十年间获得了迅猛的发展，但是对于那些已经市场化或者逐步接近市场化的子行业而言，一方面业主的多样化程度越来越高，开始涌现越来越多的“业余”投资方，另一方面业主也纠结于前期可研、勘察、设计、施工、监理等等多个服务提供商的管理与协调，开始希望从复杂琐碎的项目管理工作中脱出身来，获取“一站式”的服务。

于是，包括EPC、BOT等多种总包模式应运而生，而对于位于产业链相对更前端的设计院而言，将更易于获得业主的亲睐。

图1：随着市场对“一站式”服务需求的日益增长，EPC将成为未来工程建设的主要模式之一

面对这种趋势和所蕴含的巨大机会，一些位于行业或地域前列的设计院开始谋求向全方位的工程公司转型。调整内部的组织架构、摸索甚至购买项目管理体系、引进相关的人才……然而，除个别专业性较强的设计院如成达、环球在其专业领域取得一定的成功外，大多数设计院在向工程公司的转型摸索中，只得“形似”而难求“神同”。

国际上成功的全方位工程公司通常都为跨行业、跨地区的集团公司，总部为集团管理中心，运营单位多是按行业组织成事业部或专业公司。如BECHTEL，覆盖工程服务价值链的总承包、设计、项目管理、施工(管理)等各环节，并且在工程服务各领域的业绩有多方面的核心能力作为支撑。

图2：全方位的国际工程公司通常是跨行业、跨地区的集团公司，具体的业务运营单位多是专业公司

因此，作为那些怀有更远大理想的国内设计院而言，除了调整自身内部的组织架构之外，需要从更高层次考虑业务运作模式的构建，而通过集团化的手段构建起具有延伸性的产业拓展与管控模式，进而培育全方位的能力，成了必须要做的准备。

1．转变观念

我国的设计院最初是计划经济下的产物,目前大多数的有限公司制设计院都是从国有事业单位改制而来，而其中绝大部分大中型设计院依然以国有体制为主。因此，可以说具备进行集团化发展的设计院大多历史悠久、积淀深厚，但不可回避的问题是，长期形成的“设计院情结”往往同时也为设计院的集团化发展设置了一些观念上的障碍，突出表现为院内部各级人员中三个典型的意识误区：

图3：“设计院情结”所造成的三个典型意识误区

意识误区一：管理部门是服务部门

步入20世纪末，设计院开始逐步接轨市场，从过去的不愁任务到由市场进行选择，内部运作的导向也开始向生产发生倾斜。首先在人才引进和培养上，新生力量的招聘主要集中在生产技术人员，职能部门的人员补充主要依赖于退居二线的生产人员，而培训等环节更是直接忽略了职能管理相关的内容。其次在分配考核等机制上，倾向性更为明显，往往同级职能管理人员的平均薪酬与生产人员相差3-10倍不等。最后在文化上，强调以生产为中心，职能部门服务于生产部门，等等。

上述倾斜的日积月累就逐渐形成了所谓“管理部门是服务部门”的意识误区，而职能部门更主要的作用——职能管理则被不断的弱化甚至忽略，相关的工作与责任直接落到了领导们的身上，领导们天天在鸡毛蒜皮的事件上忙于救火，不堪重负。

调整方法：职能部门从过去单纯的提供服务转向“寓管理于服务之中”。

图4：管理部门对于生产部门而言，更应是一种集合服务、支持与管理的关系

意识误区二：管理部门服务于设计院，对子公司不需要进行职能管理

这一意识误区的产生一方面是由于职能部门从最初的设定到长期以来的运行都是服务于设计院母体，久而久之形成了一定的惯性思维，而后续逐步衍生了越来越多的子公司后，也未在权责利上做进一步梳理与明确；另一方面则确实也是设计院本身的职能工作繁重，无暇顾及子公司的管理。

调整方法：重新设定权责，职能部门从过去的设计院职能部门向真正的母公司职能管理部门进行转变。

图5：管理部门不应单纯只是设计院的职能部门，更应行使作为母公司管理部门对子公司的管理

意识误区三：其他业务是原设计业务的下一级业务

随着近年来工程建设领域的高速发展，各个设计院都衍生出了诸多的相关子产业，由于其最初的产生形式都是以设计院为母体所派生出来的，其产权关系也多为设计院控股。因此在设计院本级人员中形成了其他业务是设计业务的下一级业务的意识误区。

调整方法：原设计业务无论是否获得集团资源的优先、重点投入与政策倾斜，但仍应作为集团业务的其中一个版块加以管理。

图6：原设计业务与其他业务都应作为集团业务的其中一个版块加以管理

2．选择适合自己的改革模式

目前，我国主要有两种通行的模式可以达到组建集团的目的。两种模式各具优缺点，需要根据企业自身的历史背景与现状综合权衡。总体来说，第一种方式相对温和，适应于变革阻力较大的企业，而第二种方式应是任何集团组建的一个长期趋势与目标，条件成熟的企业也可以选择一步到位。

注册登记成立企业集团：

企业集团是指以资本为主要联结纽带，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。

特点：以登记注册形式组建的联合体，因而可以使用“集团”字样，有利于市场拓展，目前为较多国有企业所使用。

典型企业：厦门合道、海尔集团

优点：手续简单；成本低；对原有体系触动较小，易于过渡。

缺点：成员联合比较松散，只是拥有了集团的名号；从事主业的母公司一旦发生经营、法律等问题将直接影响到集团的存续。

新设成立集团控股公司：

集团有限公司，或集团股份有限公司，是公司制形式的法人实体，通过控股或者参股方式拥有多家子公司，通过法人治理结构对子公司实施管控。

特点：基于公司法设立，产权关系明确，充分利用法人的有限出资形成业务间的“防火墙”，因此为绝大多数上市公司、民营企业所采用。

典型企业：浙江华汇、广厦集团

优点：可以站在战略业务组合的高度看待各个业务的发展，更加有效的发挥整体的协同效应；充分利用法人有限出资，规避由某一业务出现问题所造成的集团连锁反应，某一业务产生经营、法律等问题不影响集团的存续。

缺点：手续相对复杂，需要发生一定企业注册、资产评估等费用；组织结构层次增加，可能需要增加一定数量的管理人员；对于原设计院各级人员的思想造成一定冲击，需要转变观念。

3．搭建集团运作的管理平台与配套体系

完成集团化改革往往只是万里长征的第一步，且不论人员思想观念的转变需要一个漫长的过程，集团化的完成更需依赖于管理平台的搭建与配套体系的有效运行。

如前文所述，许多试图转型的设计院都参照国际工程公司的模式搭建了自己的组织架构，但实际的运行成效却往往事与愿违，对于集团化的设计院，相同的问题也一样存在。即便在完成集团化改革的同时搭建了集团总部式的组织机构，但最后要么总部建的硕大无比，管理成本节节攀升，要么就干脆人浮于事，无所作为。

图7：集团管控应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，目标考核为核心，以流程和制度为基础的管控体系

可见，为了集团后续的有效运作，一方面需要搭建满足未来集团化运作的管理平台，从部门、岗位的设置，到相应职责与权利的划分；另一方面也需要配套的流程与制度，搭配事前--事中--事后的管理控制，从而形成一套有机的管理控制系统。

最后，当然事事的成功都离不开执行，有了完备的准备，再配合有效的执行，那么你离成为综合型设计服务集团的“远大理想”就不再遥远了。