李力

北控水务所在的产业是市政公用领域，属于重资产属性（基础设施建设必须要有投资，并且最终是政府和社会出资）。我们的产业供给侧业务属性本应该是服务性业务，也不应叫轻资产业务，它跟资产没有关系，因为政府是环境责任的承担主体，资产最终回归政府和社会。

美国和日本政府的财力比较雄厚，再加上它们的环境压力相对较小，所以解决环境问题，或者EPC、或者买装备，都是由政府或者大部分是由政府投入的。

我国的环境责任虽然在政府身上，但是地方政府的事权和财权的匹配性不好——事权太大，财权太小。政府的钱不够，解决不了环境问题。就如我们买房子，个人钱不够，就做按揭，分期付款。政府同样如此，引入社会资本进来。

E20环境平台曾经总结过我们这个行业的变迁：最早是装备公司引领，然后是EPC引领，然后是投资引领，最后回归到环境服务业。投资引领的原因就是环境压力太大。压力来自两个方面：一个是历史欠账太多，需要投入；另一个是经济发展带来新的环境污染的增量太大。这两个叠加，政府就托不住这么多事，所以引入社会资本，形成了行业的重资产属性。

对企业来讲，重资产属性有一个天花板。随着投入，以及投到最后，资产负债率都有天花板。或许对于北控水务来讲，几千亿可能就是天花板。我们的资产负债率更高的时候，或许就投不动了。像我们第二大股东三峡集团，一年投入1000亿，准备5年投入5000亿在长江大保护上，他们的天花板是万亿级的，万亿级资产后或许也会投不动了。

按照我们的理解，这个行业发展是从装备公司引领最终是要回归到环境服务业，所以我们公司现在也面临转型，实际上北控水务把这个叫做轻重结合——既做重资产业务，同时以重资产业务为基础，将轻资产业务和服务型业务作为第二赛道进行开发。

说起来，北控水务的第二赛道应该在企业发展第一曲线很强劲的时候，就开始第二曲线发展。北控水务讲轻资产转型，本质上都是讲轻重结合，重资产在这个阶段还存在。

按国家的发展大势来讲，要在2035年实现美丽中国，也就是说差不多还有十五年的行业强劲发展时期，至少还有五年仍会是以投资拉动模式为主。包括现在三峡集团以及其他央企进入这个行业，基本也都是以投资拉动的模式。随着经济发展，地方政府支付能力提升，事权和财权匹配性较好以后，供给侧足部进入“投资管理和专业服务”阶段，简单说，目前这个阶段还是“轻重结合”阶段。

之前，大家经常说我们这个行业是个很悲催的行业，现在正在发生着变化。

我们这个行业的价值具有外部性——付费者跟获益者是分离的。这种特性造成的结果就是，客户内心没有购买的冲动以及没有购买好产品的冲动。

比如一家企业是造纸行业，你给它们做废水处理。它们购买废水处理产品的心态和买造纸生产线的心态是完全不一样的。因为后者是给他挣钱的买卖，而你是让他花钱的买卖。这就是我们静脉产业比较难做的地方。

再加上我们的客户主要是政府客户和企业客户，但这两个的属性不一样。面向政府的业务偏行政化，面向企业的业务是市场化的。比如我们旗下的上市公司做危废业务，就走的市场化道路，有相对好的价格机制。政府的事权、财权不对等，对企业来说，会产生比较大的风险。比如环保督查、三年行动计划等，任务集中在各地政府的身上，但他们做这些事的钱从哪来？这是个很根本的问题，所以行业做起来比较难。

很多久久为功的事情，需要雷厉风行。这也就涉及到第二个匹配性不好的问题。第二个匹配性不好在于有限游戏与无限游戏的匹配性不好。像河流生态修复、乡村振兴等，得有个反应时间。不是说今天说了、明天做了、后天就可以了，它是一个生态系统的构建。但政府要求必须两年见效。因为政府领导的任职是有期限的，现在没效果，过两年领导或许就不在这儿了，而且领导也需要在任内做出政绩。

所以过去大家讲这个行业的风险比较大，就是指的这种本届政府要政绩透支未来的这种情况，很多人管这叫：前人点菜，后人买单。但后届政府领导上来后也不含糊，叫新官不理旧账。那么，企业的风险就会非常大，就会比较难。

现在这个情况正在发生变化，包括我们的认识也在发生着变化。现在国家要求高质量发展。从十八大开始，国家把生态文明五位一体写进党章以后，大家对这事越来越重视，不再认为环境保护是可有可无的，也认为生态文明可持续发展就应该这样，心理也在转变。伴随高质量发展的拉动，政府的考核指标、大家对美好生活的向往，都在发生变化。

现在我们国家比较厉害的是To C业务，即消费市场很厉害，消费市场总结的很多商业经验很值得我们这个行业借鉴。

当下我们基本上是产品经济的思维，现在上升到服务经济思维，未来还要上升到体验经济思维。产品经济思维是什么？产品经济一定是它的生产过程跟客户的消费过程是上下承接的，不在一个时空里，即我生产完你拿去消费；服务经济不一样，服务经济是生产过程跟消费过程在同一个时空里。比如卖茶叶和开茶馆，卖茶叶就是产品经济，开茶馆是服务经济。

从客户的本质来分析，我们这个行业为什么叫环境服务业？我们的生产过程，是跟政府的消费过程合一的，所以一定要是共创共建、是双赢的才行。甚至你再到体验经济的时候，有些企业做得很好，就是把客户作为资源，就是我们讲的是C to M、B to M、G to M，就是生产过程中，我的消费者已经开始对我们有贡献了。

以习总书记视察过的那考河项目为例，我们到那考河参观的时候，接待我们的也是当时接待习总书记的北排的一位负责人。我当时一看，觉得景观环境等，感觉很不一样，就问这段是哪家设计的，设计的太精彩了。他回答是北京市政院。但其实这事也不仅仅是一家设计院的成果，从一开始打造的时候，从自治区领导到南宁领导，到各委办局的政府官员，都有积极参与。当时大家就有一个愿景，就是一定要打造一个让总书记来看的样板。这是集天地精华、共创共建。

企业之间的竞争，企业聚合资源的颗粒度能达到什么程度，对企业发展会起到很大的作用。

有些企业就是“个体户”的集散地，各干各的，本质上无组织无结构；稍好些企业是“部门”的联合体，产出单元的颗粒度大了一些，但是“部门墙”仍然很严重；如果再往上一个台阶，叫整个企业一盘棋。在这个层次，整个企业是一个系统，大家整天各忙各的，但共同在忙一件大事。这很不容易，北控水务现在就想达到这样的效果。再往上的层次，颗粒度是聚合行业资源，在价值链、供应链等甚至更广阔的的方面进行聚合。比如一些平台企业，聚合行业资源，它的商业版图就是行业。

我们就体会到，企业之间的竞争，其实不是企业本身的竞争，而是企业价值链之间的竞争。后来我们关注价值链，当然与真正的优秀企业相比，存在很大的差距。

在梳理供应链的过程中，我们发现，从上游到下游，我们的供应链中间有很多盲点，特别是在业务管理上，有三处开口在外，不好管理、难以把控：

一是“外协”设计。尤其是面对政府指定的设计院。设计图纸是其产品，它们追求的是设计产品的自洽，而不是以客户和项目成功为目标。

二是“外购”设备。面对众多的设备外购供应商，我们经常开玩笑说是干毛巾都要拧出水，这样肯定不能长期可持续发展，也没法实现共创共建。

三是“外包”施工。根据我们的经验，如果和施工单位配合的好，施工单位给力，工程效果就挺不错。施工单位但凡一不给力，结果就会不如人意。

所以，北控水务也在深入思考与合作方共创共建的问题。未来，我们希望采购供应商能达到像国外那样的效果：下面有一些相对固定的合作单位，不是联合体，而是共同体。大家共创共建共赢，一起把事情做好，把企业做好。

公司的治理：公司的治理就如开车前要打造什么样的车。你选择小轿车还是拖拉机？根据不同的战略定位、航道、属性，最主要是要根源根据你的使命来选择，不一定拖拉机就比小轿车差。一个公司选择采用什么样的法人治理结构，也是这个道理。除了法人治理结构，战略管理、组织管理、分授权管理、流程管理、绩效管理等等，都需要专门花时间来做。这些，都属于公司治理的范畴。

公司的经营：同样以车为例，不管小轿车还是拖拉机，你在什么道上开，这个挺重要。如果是在田地里作业，小轿车的优势就没了；如果在城市道路上，追求速度的话，小轿车肯定有优势。所以经营在于选择：在什么路上跑？如何面向市场、面向客户创造价值。

公司的管理：管理犹如开车或修车。以汽车制造为例，有两类事情：一类是随着车出去的，为客户创造价值的，属于企业经营范畴的事情；另一类是不随着车出去，而是围绕生产线的：制造工艺的设计和服务。管理实际上就是围绕“企业生产线”的，为经营服务。经营大于管理。

科层制是很多企业常用的管理制度，科层制特别强调管控。在科层制下，我们很多优势兵力都压在防控上、压在把关上、压在后面运筹帷幄上。

而现在比较先进的理念，是首先回答谁在管理这个公司。

过去我们都有很大的误区。比如德鲁克，曾问过这个问题：谁在管理？我们觉得奇怪：管理不就是人在管理么？实际上并不对。如果这个企业是人在管理，管理的主体就搞错了。应该是事在管理，是事在管人，也就是说是企业的使命和目标在管理。

比如无论足球运动还是篮球运动，当大家下场入局，足球运动11个人，篮球运动5个人，这些人在打比赛时，是谁在管理他们？实际上都是他们的目标在管理他们，即进球和胜利在管理他们。这个很重要，就是说，对于企业来说，是由目标牵引、目标驱动的。

有时候我们按传统概念看一家公司，觉得它乱得一塌糊涂，但它的绩效却很好。为什么？因为现在的管理和过去的管理不是一回事。德鲁克说过：并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。为什么西方的总经理都改成CEO？为什么叫首席执行官？他执行什么？过去我们理解，CEO执行是执行董事会的决议，实际董事会并不对企业的经营进行管理，那么CEO执行的是什么？他执行的是目标，是“替天行道”，所以叫首席执行官。

我们现在讲师法自然、道法自然，这个道理很深刻。在人类进入农耕文明时代，农业的收获里，人工的贡献估计只占10%，而来自自然的力量，如阳光、雨露、温度、土壤等，可能占了贡献度的90%。巧夺天工，说明天工比人工的价值大。你看现在发展很快的一些公司，如腾讯、阿里、京东、字节跳动等这样的公司，我认为都是靠着所谓的“天工”的力量在推动。

有些商学院对总经理定义的是：总揽全局、经始大业、理事自若。实际上这种定义很感性，它的概念是围绕人，有点问题。但这个适应目前阶段。对于一家企业来说，在发展前期，企业家精神、企业家的个人能量对公司的影响可能会占到70%-90%。随着逐步发展，这个比重就要降下来。

如果企业还是管控驱动，那么将来就会被行政权力集团所控制，就会僵化。

我们现在需要逐渐转变，要从管控做到赋能。而且赋能还不够，还要进一步让我们的产出单元来驱动整个组织往前走，要大力推动产出单元，使整个资源为它而配置，响应它。这也要求我们要瞄准市场、瞄准客户，以客户为中心来推动这个变化。

华为在谈起自己的发展核心时，不管是讲以客户为中心、以创业者为本，还是讲坚持长期艰苦奋斗和自我批判，最终它都会讲一句：方向大致正确、组织充满活力。华为是靠组织充满活力来对抗企业熵增。

如果你的企业采取的是科层制，以管控为导向，一定会有部门墙，尤其是当公司被一个官僚机构或行政集团所控制，这种部门墙现象一定会很突出。

北控水务好一点的就是，文化简单务实。北控水务跟其他有些国企不太一样，我们是“目标导向”，不太是“关系导向”，讨论问题时都直说。有时候别人也问，你们公司的情商、面子呢。我说我们都不讲究面子，干大事你讲究什么面子？求真务实是根本。

做到目标导向，得有相对应的文化基础，就如得有适宜的气候和土壤，生物才能更好诞生和生长，这个文化的基础很重要。

北控水务现在也在改。过去我们把一线、产出单元叫末端，实际上是不对的，那是前端。现在我们把优势兵力投入在客户界面上，这里既是价值创造的始点，也是价值毁灭的始点。可以设想，但凡在前方，战斗堡垒没守住，或者通过和客户沟通，没赢得客户，多米诺骨牌就开始往后倒——由项目公司倒到片区、再倒到大区、倒到总部，一路上由一个小循环变成一个大循环，这种大循环的资源消耗太厉害，大家都得被裹挟进去。当初那个小点就成为一个黑洞。

所以我们现在解决部门墙问题，一定是大家全都是目标导向、以客户为中心。过去我们也发现，一线二线人员的目标不统一。有人说，大家都是为公司好，咋会目标不统一呢？你会发现它是合成谬误，就像布朗运动。一线的是要建功立业、要成、要赢；二线按规矩来，成不成不重要，客户的痛点他感受不到，客户也不骂他。而且二线面临的是一个所谓的“项目群”，一面临项目群比较麻烦，就没有责任人。就跟《乌合之众》里所言的，当人深入群体，就会被群体淹没。而群体往往呈现出“盲目”、“冲动”等负面的特点。所以，对于企业来说，一定得把科层制进行转变。

我们分析自己的业务流程，发现有问题，首先是业务流程不是以客户为中心的端到端的构建，其次是业务流程不能自主、自动通过，原因在哪里？就在于你生产线中间有些岗位开口在外，是“离线状态”，不是“在线状态”，关键是有些离线岗位的权力大、责任小，所以没有“同频同行”。这些事情都得改变，这些事情改变了才能进步。

北控水务在人才这块做的结果与想要的目标还是有很大的差距。但北控水务正在尝试建立了这样的一个道场：人和人之间相互影响的一个道场。大家在这个道场里，就跟我们上学的时候，同学之间、同学与老师之间互相影响。互相影响的过程其实就是大家之间互相驯化的过程，就如现在水厂活性污泥的驯化，驯化以后它的耐受力会更高。

咱没法和外国发达国家比，他们有丰厚的基础。可在我们中国的氛围里和观念里，大家都要努力。因为上一辈人的努力，我们才有今天的好日子，也只有我们今后几代人的努力，中华民族的伟大复兴才能实现。

我们的道场，物以类聚、人以群分，大家差不多都是相同的价值观，形成一个整体的氛围。

当然，这个是基础。对于具体企业来说，还是需要有一定的护城河，就是要有一定竞争力的收入来保障。

北控水务现在的薪酬是“高的高、低的低”，而有些公司的薪酬是“高的不高、低的不低”。

北控水务基础员工的收入还不行，公司也正在调整这个事情。当然这个状况，也受环保行业本身的盈利水平限制，没法和华为等高收益企业比。华为利润高，技术附加值很高，可以大进大出、大开大合，环保行业的技术附加值溢价不够，也很难支撑高工资。

但对于我们来说，好的一点就是，你跑到行业前面以后，会有马太效应，对行业的人才会有更大的吸纳能力。另外，从我们本身，也更加注重人才的多样性，在应届毕业生招聘时，各专业如数学、艺术等我们都招，这样可以产生多样性红利。我们也不只招聘行业里成熟的人才，好多跨行的也是我们关注的。

北控水务现在作为一个百亿级企业，要让自己去承接千亿级的人才。之前IBM、微软、华为这些公司的人不会来我们公司，现在不一样了。他们来了后，会形成一个多样性的氛围，这种氛围对大家有良好的影响。

这种氛围的形成和打造，就是一种文化。对公司来说，业务性内容是硬的实的东西，文化建设则是一种软性的虚的东西。但对于企业发展来说，软的东西最终会决定硬的东西，文化的作用价值巨大。

记得之前看过奥地利管理学大师马利克的观点，他认为任何职业的基本要素有四个：

一是责任。这个职业要交付什么内容、有什么标准、从业者要负什么责任，包括职业的红线在哪里。

二是任务。职业工作的内容结构是什么，要创造什么价值。

三是工具。从业者要学会使用职业所需的专业工具。比如做财务的，基本的财务软件你得会使用，不然没法做好工作。

四是原则。你在行业里发展几十年，是依照什么原则在行走的？企业发展也一样，大家聚在一起要形成什么样的价值观？比如华为基本法就是华为这个企业的原则，是华为价值观的总结，对华为的发展起到了很大的推动作用。这个也是北控水务之前忽视的，现在公司专门邀请华夏基石在做这方面的事情。

企业发展原则和文化才是根本。

北控水务前一个十年，把钱的问题解决得比较好，事、钱、人的匹配度比较好，有项目做，钱也到位，也有合适的人做。

随着北控水务近几年战略的不断升级，公司也增加了人才的储备，包括人才的开发、人才的发展，包括北控水务学院的外向发展，管理培训生、百千万的人才计划，以及与一些高校合作，搭建智慧管理新专业，联合培养与企业需求更契合的毕业生。集团也正在人力方面建设共享中心。另外，中国生态环境产业联盟在不断发展，创新创业大赛也举办到第四期。这些都为北控水务在人才方面进行着布局和备份。

后面十年，北控水务希望把人的问题解决好。比如华为，不说自己是世界上ICT最先进的公司，而说是世界一流的人力资源公司，把人解决的非常好。把人解决好了，企业才有真正的能力，才有更多的资源。大公司厉害的地方在于资源。有资源，就可以覆盖，就可以降维打击，就很容易成功。比如华为，在决定做T2C业务时，之前都有联想等很多企业都在做，但华为资源很厉害，战略上决定做之后，投入了将近上万人去做，后来也成为华为营收的半壁江山。

对人的这一块，北控水务也一直在探索，尽管有些成绩，也还是不够强。人力资源是非常重要的事情，非常难做，也不好把握，但做好了以后，非常有价值，很贵，别人也难以模仿。