根据中共中央国务院发布的《关于分类推进事业单位改革的指导意见》中指出：“2015年行政类和经营类事业单位改革基本完成，2020年形成中国特色公益服务体系”。2015年中共中央国务院发布的《关于深化国有企业改革的指导意见》中指出：“到2020年国有企业公司制改革基本完成”。随着国务院全面深化改革进程的持续进行以及政策、社会、经济等外部环境的改变，水利工程勘察设计行业的传统模式也正快速由封闭化向市场化的方向变革，特别是不管已经改革完成还是正在进行改革，水利设计单位都在谋求转型发展之道。地级市水利设计院，指人员规模200人以下、营业收入比较少（一般一个亿以下）的企业。因为大型水利设计院独有的高资质，一般也是央企或者国企，在转型的时候会有更多的选择，在多元化、一体化等选择具有条件。地级市水利设计院因为是地域所限，资质、人员、技术水平等因素，市场一般也在则缺乏相应的实力，在竞争日趋激烈和不确定性增加的当下及未来，很多地级市水利设计院会渐渐处在生死存亡的节点。本文主要从业务和管理两方面出发，阐述对地级市水利设计院生存之道的思考。
01调整战略布局
一般来说，地级市水利设计院存在很大的事业单位生产运行模式惯性，甚至一些设计院现在还是事业单位性质。这种模式已经不能适应市场化的发展趋势，并且由于项目大部分是水利局给的，不存在主动外出揽活，所以设计院的经营能力很弱，经营资源也很少。从市场区域方面来说，设计院的市场区域主要集中于所在地市，属地化经营占主导。从业务类型方面来说，小设计院受限于规模，也是基本上做水利设计，大一点的就往市政、建筑方面走，但资质也不会太高。设计院要想在转型中取得胜利、赢得发展，必须认清形势和自身条件，有的放矢。小编认为可以从技术路线、和市场路线两个方面进行思考，结合实际调整设计院的战略方向。
所谓技术路线，指的是设计院首先关注自身的技术力量和发展。对设计院来说，专业化是现实选择。业务类型上应该是求专而不求全。走专业化布局的道路。有两种选择，其一，完全独立自主的走专业化道路，借区域市场经营谋得生存。其二，设计院可以与省级或者国家级设计院组成战略合作伙伴，以自身的专业优势（地域优势，人才优势等）补齐战略合作伙伴的业务短板或空缺，实现双赢。
所谓市场路线，是指从市场经营。对设计院来说，首先考虑的应该是区域化布局。先生存后发展。全面撒种，不如深耕一处。集中优势人员和核心力量，在本地市场占有领导优势，或许是一个很重要的发展突破口。走这个路线，一是可以有效利用和协调资源，二室有助于经营能力的培养，积累优势资源。
02提高管理能力和人才
受限于地域以及机制体制的影响，设计院的管理人员及员工的思维观念存在很大程度的保守性。严重缺乏管理理念，缺乏系统规划的管理模式和管理制度。
对于这种现象，设计院应该采取以下三点措施。第一点，充分分析厘清当前的现状和面临的问题，系统规划各管理模块发展方案并组织实施，设计院可以聘请专业的咨询公司帮助企业进行管理优化；第二点，加强管理人员的能力素质培训，针对企业管理领域，构建系统完善的培训体系；第三点，优化管理流程，借助各项新技术手段，提升管理效率，逐渐走向精益管理。
在人才方面，设计院生死存亡的核心在于人才。作为以智力资本占主导地位的行业，可以说人力资源是水利设计行业的第一资源。但设计院也面临着极为突出的人才流失问题。一方面，一线城市的人才吸引力太强大，很多设计院处在二、三线城市甚至三、四线城市，人才流失相当严重，设计院招聘到优质人才非常困难。另一方面，即使当地的人才资源充足，还面临着另一个问题。现在90后的思想观念和之前大不相同，快速回报、活少钱多是普遍的心理想法（90后遵从内心，思想自由，与设计院陈旧的氛围格格不入）。但是处在N线城市的设计院很难满足这些需求，能够给出的收入水平和一二线城市相差甚远，招人也比较困难。最后，设计院为员工提供的职业发展通道并不清晰。职业发展机会也比较少，很难有效激励员工。
面对人才困境，设计院如何应对？首先应该保障现有员工的发展需求，来应对企业转型期的发展，同时尽量招聘优质人才，在管理体系上给予人才最大的发挥空间和激励措施。
以上从业务和管理两方面对设计院面临的状况及未来发展思路的一些想法，设计院要想免于被整合收购的命运，必须走出一条属于自己的发展道路。
来源丨勘察设计前沿
编辑：水利设计师茶楼
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